IV ნაწილი

ბარიან  გალლი
გადმოთარგმნეს:  კახაბერ ჯაყელმა და ტრეისი ჯონსმა

Pocono Medical Center

Pocono Medical Center აღმოსავლეთ სტრაუდსბურგში, პენსილვანიას შტატში მდებარეობს. ცენტრი რაიონული საავადმყოფოა 196 საწოლით, სადაც დაახლოებით 1400 ადამიანი მუშაობს. ძირითადი პრობლემა – პაციენტების სისხლის ანალიზის შედეგების დროული მიწოდება იყო. Medical Center-მა გაუმჯობესების მიზნით Six Sigma DMAIC მეთოდი გამოიყენა. პირველი ნაბიჯი დამოუკიდებელი გარე ჯგუფის დაქირავება გახდა.

განსაზღვრის ფაზაში გუნდმა გამოავლინა პრობლემა, რის გამოც დღეში აღებული სისხლის რაოდენობის პროგნოზი შეუძლებელი იყო. სპეციალურად American Society for Quality-თვის  Walter T. Hayes და კოლეგების მიერ დაწერილი „Pocono Medical Center: Six Sigma და lean-ს გამოყენებით შედარებით სწრაფი ლაბორატორიული შედეგების“ თანახმად, „ლაბორანტები ვერ პროგნოზირებდნენ მომდევნო დილიდან შუა ღამემდე რა რაოდენობის სისხლის ანალიზის გაკეთება გახდება საჭირო.“ ეს იწვევდა სისხლის ანალიზის ჩატარების და პაციენტებთან ინფორმაციის გაცვლის შეფერხებას. გარდა ამისა, ფლებოტომისტი ელოდებოდა, სანამ პაციენტს ხელზე არ ექნებოდა რამდენიმე ნიმუში, სანამ ლაბორატორიაში მიიტანდა. მსგავსმა პრობლემებმა ლაბორატორია რთულ მდგომარეობაში ჩააყენა.

გაზომვის ეტაპზე გუნდი და დამატებითი კონსულტანტები მთელი პროცესის განმავლობაში სინჯარებზე მონიტორინგს ახორციელებდნე, ქმნიდნენ პროცესის რუკას. რუკის გამოყენებით, გუნდმა განსაზღვრა აქტივობები, რომელიც დამატებით ღირებულებასთან არ იყო დაკავშირებული (ანუ, მოლოდინის დრო). პროცესის დროის ცვალებადობა თავდაპირველი დამუშავების, პაციენტების ნიმუშების შეგროვების, სინჯების მიწოდების და ტესტის ჩატარებით არის განპირობებული.

გუნდმა ანალიზის ფაზაში გადაინაცვლა. მონაცემების შესწავლის შემდეგ, გუნდის წევრებმა აღმოაჩინეს, რომ ძირითადი პრობლემა მდგომარეობდა იმაში, რომ ფლებოტომისტს ერთდროულად საკმაოდ ბევრი ნიმუში ჰქონდა. ამას ლაბორატორიაში სერიოზული შეფერხებები მოჰყვა. გუნდმა მითითებული ადგილებიდან ლაბორატორიაში სინჯების მისატანად  „მორბენალის“ დაქირავება შესთავაზა. შეთავაზების დანერგვისთანავე სისხლის ანალიზის ნიმუშების პროცენტი, რომელიც ექიმთან დილის 7 სთ-ზე ხვდებოდა 68-დან 98%-მდე გაიზარდა. ამგვარმა ცვლილებამ შექმნა ეფექტურობა, შესაბამისად გაიზარდა პაციენტების კმაყოფილება.

შემდეგ გარე ჯგუფი მიხვდა, რომ გაუმჯობესების შესანაჩუნებლად აუცილებელია სხვა ცვლილებებიც. Hayes-ის სიტყვებით, „პროცესის წარმართვისათვის 3-დან დილის 7 სთ-მდე აუცილებელია რესპექტაბელური თანამშრომელის ყოფნა, შტატში უნდა ირიცხებოდეს ფლებოტომისტების საკმარისი რაოდენობა, ხოლო მორბენალებმა რეგულარულად უნდა შეასრულონ დაგეგმილი შემოვლები.“ გარდა ამისა, Pocono Medical Center-მა პაციენტების დროულად გაწერის პროცესის შესამსუბუქებლად დაიწყო ჰოსპიტალისტების გამოყენება.

საკონტროლო ფაზის ფარგლებში გუნდმა სისხლის ნიმუშების დროულად მიწოდების შედეგების, დაგვიანებული ტესტების  და სავარაუდო შედეგებიდან გადახრილი ტესტების რაოდენობასა  შესახებ მონაცემები შეაგროვა. დასაკორექტირებელი ქმედებებისათვის და ხარვეზების აღმოსაფხვრელად, თუ გაზომვების ტესტური მონაცემები ფარგლებს არ სცილდება, გუნდმა ჩამოაყალიბა პროცესი. უწყვეტი სრულყოფის ინსტრუმენტების გამოყენებით, ლაბორატორიამ და საავადმყოფომ დაგვიანებული ტესტების რაოდენობა 20%-ით შეამცირა, შემცირდა ტესტების ფაქტიურ შედეგებში გადახრების რაოდენობა 35%-ით, ხოლო ნიმუშების დროულად მიწოდება 50%-ით გაიზარდა. ერთობლივად, ეს ოპერაციების გაუმჯობესებასა და საავადმყოფოზე გაწეული ხარჯების 32%-ით შემცირებაში დაეხმარა.

Genesis Health System

Genesis Health System (GHS) 1994 წელს ოთხ ქალაქში არსებული (დავენპორტი და ბეტენდორფი აიოვაში, მოლინი და როკ-აილენდი მისისპის გასწვრივ ილინოისში)ორი მსხვილი საავადმყოფოს შერწყმის შედეგად შეიქმნა. მაში 600 ექიმი და 5000 თანამშრომელი მუშაობს.

GHS-მა ძალისხმევები ხარისხის სფეროსკენ მიმართა, გაუმჯობესების საფუძველში Malcolm Baldrige National Quality Award დანერგა. Janet Jacobsen კვლევაში „ხარისხის განყოფილების ფარგლებს გარეთ პროცესების სრულყოფა“ აღნიშნავდა, რომ Malcolm Baldrige National Quality Award-ის კრიტერიუმების მიმართ ლოიალობა  ყურადღების მიღმა რჩებოდა.

GHS-ის ლიდერების ტრეინიგებიდან გამოტანილი ერთ-ერთი დასკვნის მიხედვით, ხარისხის უზრუნველყოფაზე ძალისხმევები ხარისხის განყოფილების ფარგლებს უნდა გასცდეს. ხარისხის უზრუნველყოფის ძალისხმევები მხარდაჭერას ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურიდან საჭიროებს. პროცესების გაუმჯობესების მიზნით, აუცილებელი გახდა მთელ პესრონალს შეესწავლა ინსტრუმენტების გამოყენება და ეს ინსტრუმენტების ხარისხის განყოფილების ფარგლებს გარეთაც ხელმისაწვდომი უნდა გამხდარიყო. GHS-მა ყველა თანამშრომელს მისცა შესაძლებლობა გასცნობოდნენ გაუმჯობესების პროცესების ინსტრუმენტებს. გარდა ამისა, GHS ლიდერობის განვითარების ინსტიტუტებსაც უჭერდა მხარს, რომელიც სპეციალურად ხარისხის ზრდას ემსახურებოდა.

რაც შეეხება ფაქტიურ რეალიზაციას, GHS-მა გამოიყენა გაუმჯობესების და კაიზენის ბლიცის გუნდები. საავადმყოფომ, პროცესის გასაუმჯობესებლად, ასევე გამოიყენა შიდა და გარე სპეციალისტები. ყველაზე ხშირად გამოყენებული ინსტრუმენტი გახდა ციკლი გეგმა-საქმე-შემოწმება-ზომების მიღება plan-do-check-act (PDCA).  GHS-თვის მომდევნო ნაბიჯი გახდა national Baldrige award-ზე განაცხადის შეტანა.

Mercy Medical Center

Mercy Medical Center სიდარ-რაპიდსში, აიოვას შტატი, 1900 წელს დაარსდა და 445 საწოლს ითვლის. The American Society for Quality-თვის განკუთვნილ სტატიაში Jacobsen წერს „გადაუდებელი დახმარების დეპარტამენტი პროცესების გასაუმჯობესებლად lean-ს იყენებს“, Mercy Medical Center კლიენტების კმაყოფილებასთან დაკავშირებული პრობლემების წინაშე რეგულარულად და თანმიმდევრულად დგება. იმ დროს საავადმყოფოს კლენტთა კმაყოფილების პროცენტი 30-ს სეადგენდა, რაც საკმაოდ დაბალი მაჩვენებლი იყო.

ლიდერშიფმა lean-ის ინსტრუმენტების შესწავლა დაიწყო და ცენტრის გაუმჯობესების მიზნით lean-ის გამოყენების მიმართ მეტი დამაჯერებლობა შეიძინა. თუმცა, თანამშრომლების უმრავლესობა საკითხის, დაგვეხმარება თუ არა lean, სკეპტიკურად იყვნენ განწყობილები. როგორც Jacobsen წერდა, „თავდაპირველად ზოგიერთი თანამშრომელი თვლიდა, რომ lean-ის ინსტრუმენტების გამოყენება მხოლოდ საწარმოო სფეროში, და არა ჯანდაცვის სისტემაშია მისაღები.“ თანამშრომლების მხარდაჭერის მისაღებად, Mercy Medical Center-მა მონაწილეობა მიიღო ტრეინინგში, რომლის სპონსორებიც University of Iowa და the Iowa Business Council იყვნენ. ეს იყო დაწესებულების მხრიდან, lean-ის ინიციატივების მისაღებად, თანამშრომლებიდან მხარდაჭერის მიღების მცდელობა.

პირველი ნაბიჯი გუნდის დაკომპლექტება იყო. Lean-ის მიმართ პირველადი სკეპტიციზმი თანამშრომლების მოზიდვას ართულებდა, გუნდის დაკომპლექტება რთული ამოცანა გახდა. ამ პრობლემის გადასალახად, Mercy Medical Center-ის ლიდერებმა დაინტერესებული მხარეების ანალიზის და GE ცვლილებების დაჩქარების პროცესის (CAP) მოდელიდან ვალდებულებების ფორმირების ინსტრუმენტები გამოიყენეს.  Mercy Medical Center-ის ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ გუნდი მრავალფუნქიონალური წევრებისაგან შედგებოდეს, ესენია ლაბორატორიის რადიოლოგიის და სხვა განყოფილების წევრები, რომლებიც გადაუდებელი დახმარების განყოფილებასთან ურთიერთქმედებენ, აქცენტი გაუმჯობესებაზე კეთდება.

გუნდმა მიმდინარე მდგომარეობა ასახა. გუნდის წევრებმა წითელი ფერით აღნიშნეს ქმედებები, რომლებიც შემუშავდა ისე, როგორც დამატებითი ფასეულობა არმომტანი. გუნდი იდებით მოვიდა და შეწორებებს ბრეინსტორმინგის დახმარებით ახორციელებდა. გუნდის წევრები აპირებდნენ გადაუდებელი დახმარების განყოფილებაში პაციენტების ყოფნის ხანგრძლივობის შემცირებას. პროექტის წარმატების შემდეგ გუნდმა გადაწყვიტა

წამოეწყო პროექტები, რომლებიც დაფუძნებული იქნებოდა X-ray მომსახურების სტანდარტულ დროზე, დაჩქარებულ მომსახურეობაზე, სადაზღვევოზე უარის თქმის შემთხვევებსა და კომპიუტერულ ტომოგრაფიაზე.

პროცესში განსახორციელებლ ცვლილებებს წინააღმდეგობა გაუწიეს. თავდაპირველად თანამშრომლებს არ სურდათ ემუშავათ იმ დღეებში, როდესაც ცვლილებები იგეგმებოდა. რაც უფრო მეტი lean ივენთები ხდებოდა, თანამშრომლები მომხდარ გაუმჯობესებებიდან გამომდინარე თავს უფრო კომფორტულად გრძნობდნენ. ცვლილებების შედეგად პაციენტების კმაყოფილების მაჩვენებელი 30-დან 95%-მდე გაიზარდა. გადაუდებელი დახმარების განყოფილებამ შეძლო მისაღები პაციენტებიდან დამატებით, კიდევ 6%-ის მიღება.

Lean ქმედებების გამოისობით, Mercy Medical Center უამრავი უპირატესობა მიიღო. პერსონალის მიერ ერთ პაციენტზე დახარჯული დრო 2,82-დან 2,388 სთ-მდე შემცირდა,  ციკლის საერთო დრო 104-დან 69 წთ-მდე, ხოლო დახმარების აღმოჩენის დრო – 61-დან 31,25 წთ-მდე. გარდა ამისა, პროცესებში ჩართული ადამიანების რიცხვი 12-დან 10-მდე შემცირდა, გაწეული მომსახურების რაოდენობა – 19-დან 14-მდე, ხოლო ფასეულობის არმომტანი ნაბიჯების რაოდენობა – 38-დამ 9-მდე.

ერთ-ერთი მთავარი გაკვეთილი, რომელიც Mercy Medical Center-ის თანამშრომლებმა გაითავისეს მდგომარეობდა იმაში, რომ lean არა მხოლოდ ინიციატივაა, არამედ, ასევე დაბრკოლებების გადალახვა. მეთოდოლოგიას მხარი უნდა დაუჭიროს უმაღლესი დონის მენეჯმენტმა, რათა ის წარმატებული გახდეს და უფრო დაბალ დონეებშიც შევიდეს. როგორც Jacobsen წერდა, „დეპარტამენტის კულტურის ცვლილების საციცოცხლოდ მნიშვნელოვანი ორი კომპონენტი გულისხმობს ლიდერშიფის გუნდის რესტრუქტურიზაციას [გადაუდებელი დახმარების განყოფილება] და დამრგვალების სისტემების დანერგვას, რომლის დროსაც განყოფილებების ხელმძღვანელები არა მხოლოდ პაციენტებს, არამედ თანამშრომლებსაც ამოწმებენ.“

როგორც ჩანს, lean ინიციატივების იმპლემენტაციას, აქცენტით კლიენტების კმაყოფილების გაუმჯობესებაზე, უამრავი უპირატესობა გააჩნია. Lean და Six Sigma, რომლებმაც მთელ მსოფლიოში საწარმოო ოპერაციებში უზარმაზარი წვლილი შეიტანეს, მზად არიან ანალოგიური შედეგები ჯანდაცვის სფეროშიც დადონ.

ბედნიერი თანამშრომლები ბედნიერ პაციენტებს ნიშნავს

თანამედროვე კონკურენტულ ბაზარზე ორგანიზაციები მუდმივად ითხოვენ, დამატებითი ხარჯების გარეშე, მეტი ფასეულობით უზრუნველყოფას. სამრეწველო ორგანიზაციებმა, ხარჯების შემცირების და პროცესების ვარიაციების მინიმუმამდე დაყვანის მიზნით,  lean და Six Sigma დანერგეს. Toyota და Motorola – ორი სამრეწველო კომპანიაა, რომელთაც, ამ ორი ინსტრუმენტის ნოვატორულ, ეფექტურად დაგეგმვასთან დაკავშირებით ხშირად მოიხსენიებენ.

ჯანდაცვის ინდუსტრია ფეხდაფეხ მისდევს სამრეწველო კომპანიებს, პროცესების გასაუმჯობესებლად და ხარჯების ეკონომიის მიზნით, იყენებს lean და Six Sigma-ს, ამვე დროს განსაკუთრებით ყურადღებას უთმობს კლიენტების და თანამშრომლების კმაყოფილების ხარისხს. Alton Memorial, Baptist Hospital Inc., Thomas Jefferson University Hospital, Pocono Medical Center, Genesis System და Mercy Medical-ის ოფიციალურმა პირებმა გაათვითცნობიერეს, რომ ბედნიერი და კვალიფიცირებული თანაშრომლები  კმაყოფილ კლიენტებს აყალიბებენ.

მომავალში, უფრო მეტი ორგანიზაცია გაამახვილებს ყურადღებას პროცესების სრულყოფაზე. პროცესების ვერ გაუმჯობესდება ყველა თანამშროლის აქტიური მონაწილეობის გარეშე. lean Six Sigma-ს დახმარებით ჯანდაცვის ორგანიზაციებმა, რომლებზედაც ზემოთ მიდიოდა საუბარი, ხარჯების და ვარიაციების შემცირების მიზნით ავტომატიზაცია არ გამოიყენეს. მათ ეფექტურობას თანამშრომლების, მენეჯმენტის და ლიდერშიფის უფრო ეფექტურად გამოყენების, მიზანმიმართულობის და კლიენტების კმაყოფილების მნიშვნელოვნად გაუმჯობესების გზით მიაღწიეს.